近日,几家品牌企业开展“副业”的新闻,频上热搜:茅台与蒙牛联名出品的茅台冰淇淋,均价虽然要64元一个,却在51分钟内全部售罄;华为、李宁纷纷申请注册咖啡相关商标,涉足咖啡行业……“副业”成了不少企业追捧的香饽饽,近年来,不少品牌企业纷纷跨界,其中有“忽悠式”“跟风式”的,也有真诚转型升级的。
不论跨界最终成败与否,从动议到过程都会成为谈资。企业跨界,就其内部动因来说,是经营中的一种自我调适,可以将现有资源优化利用。企业初创时期,一般会从单一的点切入,然后连成线,再逐步形成一个面。
而优秀的企业不仅能在其行业内做到优秀,还能居安思危、多方出击、整合优势,主动跨界攻占其他市场,支撑企业多元化发展。这既是一种进击,也是一种防守。
从外部看,互联网时代的发展逻辑,为企业提供多元化产品增添了更多可能,同一产品领域的激烈竞争也迫使企业跨界寻找新的业绩增长点。与工业时代互动,互联网技术的运用与革新,将工业时代中那套完整的供应、生产、服务链条压缩得更加扁平化。
这种扁平化带来了信息的相互打通,尤其是诸多企业掌握用户流量入口后,通过数据分析,不断尝试用各种方式抢占用户的时间与钱包,多元跨界策略恰好契合了这一逻辑。
当然,隔行如隔山,跨界从来非易事。自由竞争的市场中,任一主体都可以考虑跨界,但如何经营才是头等难题。跨入陌生的行业,企业不仅要克服自身的无知和贪婪,还得面对竞争对手的虎视眈眈。
若没有足够的体量和能力去驾驭跨界,就成了赌博、投机。茅台冰淇淋、华为咖啡,这种大品牌的跨界像是大马拉小车,其品牌的天然号召力是消费品行业最稀缺的资源,再加上专业的运营团队,也不失为行业一道亮丽的风景线。
而很多跨界失败的案例,也在提醒后来者,要沉下心去梳理品牌与产品核心内涵,继而上升到品牌表述及文化内涵输出。若只是产品的简单添加,最后会撞上南墙。比如某生产空调的企业,跨界到手机行业,其产品基本是“套壳”的机器,没有自己的设计,更没有任何核心科技,想要突出重围,恐怕难上加难。
跨界是一个不断试错的过程。如某电商互联网巨头,在积攒大量用户后,想跨界做社交软件,最后铩羽而归。再如很多社会资本扎堆进入文化产业,光想着投资少、收益高,却没有提防高风险。毕竟文化消费是一种偏个性、非刚性的需求,想要用户买单,必然要契合其品位,戳中消费点。这么看来,无论跨到哪一界,都要对用户、市场有敬畏之心。